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第１章 人事企画
第１節 人と組織の理解／第２節 職群・資格制度／
第３節 人事評価／第４節 職務分析・職務評価／
第５節 モチベーションとモラール向上・企業文化改革
第２章 雇用管理
第１節 人員計画の種類・内容／第２節 募集・採用／第３節 配置・異動と昇進／
第４節 出向・転籍／第５節 表彰・懲戒／第６節 退職・解雇／第７節 雇用調整／
第８節 人事相談・トラブル対応
第３章 賃金管理
第１節 賃金・総額人件費管理／第２節 賃金制度の設計と運用／
第３節 退職給付制度の設計と運営／第４節 退職給付会計制度の基礎／
第５節 海外駐在員の賃金管理
第４章 人材開発
第１節 人材開発の意義／第２節 人材開発の推進／
第３節 ＯＪＴ(職場内教育）／第４節 Ｏｆｆ－ＪＴ（職場外教育）／
第５節 自己啓発支援
人事人材開発
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１－１
------------
＜ポイント＞
・組織戦略は組織構造（分業・役割分担）にとどまらず、権限委譲や動機づけ、モチベーションといった幅広い分野を含んでいる。
・人事労務管理は「コスト」「人」「組織」を結びつける役割を果たす。
＊コスト＝人件費（給与・賞与・福利厚生）
■労働分配率（％）＝人件費÷付加価値額
■登場人物８名のまとめ-----------------------------------------------------------------------------
20c初 テーラー 科学的管理法 ・・・経済人モデル！
1938 バーナード 著書「経営者の役割」・・・非公式組織に共通の目標があると公式組織に転化
ホーソン？ 人間関係論 「心理面」が生産性に影響
1960 マクレガー 新人間関係論 X理論・Y理論 仕事を通じた満足→動機づけが大事
1958 マーチとサイモン 「職務満足が影響を与えるのは、生産の意思決定ではなく、参加・退出の意思決定」
1961 リッカート 仕事の満足度と生産性は相関はないが、欠勤率と転職率の低さに結びつく
1964 ブルーム 職務遂行が（自己実現の手段ではなく）目的そのものになる
1966 ハースバーグ 「動機づけ要因」＝仕事において自己実現を満たすもの
「衛星要因」＝給与・作業環境など。職務不満足につながるもの。
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１．組織と管理
・２人以上が働き始めるとそれは組織になる。
・個人が達成できない仕事を複数の人々による協働で実現させるためのもの。
・２０世紀初頭の米国経営学（マネジメントの科学）での定義は・・
・組織＝目的達成のための合理的手段（道具）。
組織は操作可能な部品から構成される機械のようなものであり、
外部環境から独立して、意識的かつ合理的に管理されることで能率が向上。
・組織＝PDSを行う経営のプロセス
・一方、人の集まりということを考えた一般的な定義では・・
・①組織は社会的な存在。
②共通の目標が必要。
③活動を調整（制御）する制度やシステムが必要。
④社会的なぞんざいである以上、外部環境との申す美月が必要。
・バーナード「経営者の役割」（1938）
・組織＝「意図的に調整された人間の活動や諸力のシステム」と定義
①公式組織＝職務遂行の仕組み、情報ルート
②非公式組織＝組織の人間関係（人的ネットワーク）。
＊非公式組織に共通の目標が与えられることで、公式組織に転化する。
＊非公式な結合関係が公式組織に必ず先行する条件。
２．組織戦略と人事労務管理
○職能性組織・・・「職種ごと」に形成された組織構造。 ｅｘ）「営業部」「開発部」「研究部」・・・
・メリット：コアコピアンス（競争能力）を集積し易い
・デメリット：部門間の連携がうまくとれなず、全社的な統合が取りにくい
○事業部制（分社化）・・・事業別に組織を形成 ｅｘ）コーヒーメーカー事業、オイルヒート事業・・・
・メリット：市場の不確実性が高い時に、それぞれの市場への対応を迅速に行える（事業部内で簡潔。）
・デメリット：事業部の壁により、共通資源の蓄積が困難になる。
○マトリックス組織・・・ツーボスシステム。事業部長（製品－市場への責任）、職能部門長（効率、共通資源の蓄積）の両方を設定
・メリット：職能性と事業部制のいいところどりができる。
・デメリット：結局は人が調整するので、案件ごとに担当者が２人の上司の間で利益調整。個人と組織に負担大。
○分社化・・・２つのタイプがある。
①プロフィットセンター事業の再編
目的：国際競争が激化する中で機動的な組織にするため
株主資本の効率的な運用の意観点から、本体の事業の選択と集中をするため（切り捨て？）
②コストセンター業務の高度化＜シェアドサービス＞
目的：分社化して業務に見合った対価を支払うため
集積により業務を高度化するため・・・グループ間でのシナジー
・エージェンシー費用・・・部下が仕事を遂行するためにかける費用のこと（報酬、監視員、インセンティブ・・・）
・組織限界・・・コスト（人員規模）と貢献がバランスする点。
・組織戦略は、組織構造のもとで働く人を対象として、人材開発／適材適所をすることが求められる。
これは人事労務管理におけるコスト（総額人件費）の管理の範疇に入る。
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１－２
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＜ポイント＞
・科学的管理法（BY テーラー 20ｃ初）:人間は経済的な見返りによって動機づけされるという「経済人モデル」に基づくとした。
・人間関係論（BY ホーソン）：経済的な見返りよりも「心理的」なもののほうが生産性に影響を与え、さらに職場集団の中にインフォーマルに
形成される「人間関係」が生産性に大きな影響を与えるとした。
・新人間関係論（BY マクレガー 1960）：上記を発展させたもの。
テーラー的な人間観をＸ理論、自発性や目的達成への意欲を重視した人間観をＹ理論とした。
⇒人間は楽なものへ流れるのではなく、仕事を通じて満足することを求める。とした。
⇒仕事への「動機づけ」が重要視されるようになった
・「仕事の満足度と生産性は総監はないが、欠勤率と転職率の低さに結びついている」（BY リッカート 1961）
・「職務満足が影響を与えるのは、生産の意思決定ではなく、参加・退出の意思決定」（BY マーチとサイモン 1958）
・ハースバーグ1966；「動機づけ要因」＝仕事において自己実現を満たすもの
「衛星要因」＝給与・作業環境など。職務不満足につながるもの。
・ブルーム1964：職務遂行が（自己実現の手段ではなく）目的そのものになる
⇒うまくやれるとうれしい。うまくやれないと不満足。・・・「達成」そのものが動機づけになるという「内発的動機づけ理論」が考えられた
・社会人モデル：人間は経済的報酬に対する欲求だけではなく、グループに属したいという欲求を持つため、仲間集団の規範に規制されるとした考え。
・「個人の持つ帰属感や一体感といった感情が重要」シャイン1980
・「所属性 が人間の基本的なモチベーションになっている」ボーマイスタートレリー1995
・「日本的経営（高度成長期に優勢だったもの）」は、社会人モデルに基づいていた。
個人が組織に入り込み、緊密な人間関係が重要視される。運命共同体。（組織と個人は対等ではない）
・資格と場（1967中根）
資格＝社会的個人の一定の属性をあらわすもの 例）・・大学卒
場＝資格の相違を問わず一定の枠によって一定の個人が集団を異形成する 例）日本企業
・自己実現人モデル：個人は組織に同化されるのではなく、対等な立場で対峙。個人の中に複数の祖行きを持つ。
⇒グローバリゼーションなどにより「集団よりも個人の創造性や効率」が重視される時代
⇒個人は、公平ではなく「公正」な評価を求めるようになる。⇒成果主義の登場。
・成果主義：個人業績を評価することで、個別の労働契約が浮上。
メリット；個人の自己実現欲求は充足できる
デメリット：組織に一体感やチームワークが犠牲になる
・成果主義の課題：①公正な評価の困難さ ②（業績ＵＰさせることのみに頭がいき）モラルハザードの恐れ
・コミットメント＝「意欲と責任」のこと。
・コミットメントを生み出す３要素「コスト（やめたら賃金下がるかも）、しがらみ（人間関係）、愛着（この会社が好き）」：がある。
・個人と組織の間接統合「組織と個人は対立でも同一化でもなく、間接統合があって初めて両者が均衡する。媒介要素は仕事だ」（BY 大田1993）
「賃金による動機づけではなく、仕事そのものの面白さと内容で、個人と組織の均衡をはかるべき」（BY 高橋2004）
⇒「結果を出せば報われる」ような処遇が近年求められているが、
これは契約行為というよりも人事制度に包含されている。
個人と組織の目的は人事制度を媒介として一致する。
⇒人事担当者には契約という観念に元ぢ気、シンプルで透明性の高い人事制度構築が求めれられる。
どんな場面でも対応できる緻密さではなく、誰が見てもわかる合理性と、不利益になった場合の救済措置のような納得性が重要。
・最重要の人事課題「雇用の弾力化」
・・・①数量的弾力化 ⇒雇用量の調節
②金銭的弾力化 ⇒報酬を含めた労務コスト
③機能的弾力化 ⇒スキル
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１－３
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＜ポイント＞
・人事機能は、個人の能力の発揮を支援し、成果を出す意根拠になっている。
・要員計画と総額人件費管理が、企業におけるコストと人を結びつける
・個人と組織を結びつけるのは、個人が期待されている「役割」
⇒役割の公正と割り当てが「組織設計」
・制度人事：あらかじめ定められたルール（人事制度）に沿って行われる機能
・個別人事：制度人事の枠組みを超えた機能（例：経営幹部の後任計画）
・人事情報システムは、人事機能をいかっし、経営上の意思決定を支援するツール
・社員が会社と争う「個別労働紛争」が増加している。
⇒かつては労働組合がその予防機能としてあったが、今では機能しにくくなっている。
⇒会社が自ら「人事監査：を行うことが紛争予防にとって重要。
人事監査の代表例：従業員意識調査（サーベイ）
・個別労働紛争解決のため、個別労働紛争解決促進法に基づく労働局による行政システム、
司法による「労働裁判制度」がある。ただし、もともとは社内の事案であるため、
車内に窓口・専門員を置くことが望ましい。
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２－１
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・社員区分とは、同一の評価、報酬、配置、育成などの人事管理を適用する社員グループ区分
＊1990年代以降、多様化してきている
・企業は多様な働き方を希望する人材を受け入れて活用すべき。
そのために社員区分を明確にし、人材ポートフォリオを形成する。
社員に対して社員区分を明示する。
⇒安い賃金で、繁忙期のみ非正規社員を働かせるということではなく、、
「多様な働き方を希望する優秀人材を受け入れ、
１人１人の可能な労働時間をうまく組み合わせることで、
投入労働時間を需要に対応させる」ことが大切
例）平日の夕方の未勤務か、休日の未勤務か、などの人を採用し、需要の変化に柔軟に対応。
これにより使い捨て感もなくなりコミットメントも生まれる。
・ヨーロッパで「同一労働同一賃金」の原則が法制化された
⇒正社員ではないことを理由にして賃金格差をつけることは日本でもＮＧになっていく
・コア人材（新卒を計画的育成、中途採用）
・非コア人材はできるだけコストを抑える（社内では業務廃止、アウトソース／非正社員化）
・オープンドアポリシー・・・社内の意見が組織の上下関係にとらわれず伝えられるようにすること。
・組織のモジュール化・・・組織を最小限の大きさに区分（整理）し、効率化すること。
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１－第２節 職群・資格制度
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Ⅰ．
Ⅱ．
Ⅲ．成果主義
○背景
・1990年代以降、業績悪化、高齢化で職能資格に耐えられなくなった。
だが、総額人件費（現金給与＋福利厚生）も状況によってコントロールしないといけなくなった
→原資管理は従来の労働分配率（？？？）だけでなく、
「今後予想される売りあげ・利益など」に対する労働費用を戦略的に決定
※これまでは春闘の「世間相場」で水準が決まっていた
※職能給は、賃金引き下げがやりにくい（能力の積み重ねで給料が決まり、貢献とは関係ないため）
・技術革新のスピード加速→若くしてライン統括するケースが出てきた。
→等級とポストがアンマッチ（等級＝給与が低すぎる）という事例が出てきた
→ポストや貢献と賃金を均衡させる仕組みが必要になってきた
○理念
・これまでの人物評価（何ができるか）から、「何をもたらしたか」が重視されるように。
→役割・成果と報酬がリンクする
→努力して結果を出しても、会社のせんりゃ行くと合致していなけれれば報酬に反映されない
・原資配分のルール：
①外部競争性・・・リテンションのため。他社と比較して市場水準に劣らぬ金額にする。
②内部公平性・・・能力の蓄積によるのではなく、貢献の度合いに応じた平等な分配する。
→職務の幅（job scope）に応じて格付けし、格付けが高いほど
貢献も大きいという過程で内部公平性を担保した。
→この格付け・仕事に応じて分配するのが成果主義人事制度。
○【補足】動機づけの理論で有名な「期待理論」
・合理的で打算的に人間像に基づいて、外的な報酬によって特定行動をとらせえようとする動機づけが働くとする。
仕事への取り組み
↓・・「期待」（一時の結果がもたらされる確立）
一次の結果（成果）
↓・・・「手段性」（報酬がもたらされる確率）
二次の結果（報酬＝効用＝誘因性）
※効用は日金銭的なものも含まれる。
・決定時（事前）の効用と経験時（事後）の効用は異なる。
→たとえば、決定時は３０万円が大きいものに思えるが、
手にすると思ったほどの満足感はない、など。
○成果主義による報酬管理
・職務評価 責任範囲／求められる知識／意思決定の納戸などを軸にして数値化
→最終的に職務の幅（job scope）を点数化する
「ポイントファクター方式」で職務等級を定める
・基準給与（ミッドポイント）の決定 市場の給与水準（マーケットレイト）を参考に
→ミッドポイントを中心にした幅（サラリー・レンジ）を設定して
業績評価を経て給与がレンジ内で増減するように管理する。
（＝ミッド・ポイント管理 と呼ばれる）
○インセンティブ
※職務給は異動させて上位役割を与えないとバンド上限以上の給与が出ないので
好業績の社員で異動させられない場合は、インセンティブを活用する。
・短期インセ→賞与
・長期インセ→ストックオプション
※長期インセはリテンションを目的とすることが多い
※過度のオプション付与はモラルバザー度につながる。注意
○くくり
・即戦力配置にするため、社員の能力開発促進が難しくなる。
・格付けの低いポストへ異動させた場合給与も下がるが、
心理的にやりにくいので仕事の配分が柔軟にできなくなる恐れがある。
・格付けランク数を細分化する：
→社員の公平感は出るが、下位グレードの仕事への異動がさせにくくなる。
・格付けランクを大ぐくりにする
→社員の公平感が薄れる （異動はさせやすくなる）
○格付運用
・部門・人事との職務評価委員会お開いて、客観的に格付けすることが望ましい。
・目標管理（ＭＢＯ＝何をもたらしたか を測定）
・全体目標→個人の目標へ落とし込みすることを「カスケードダウン」という。
・バランス・スコアカード
・財務目標だけでは、プロセス評価ができない。個人のコントロールできない要素が入る。
・そのため、財務目標に加えて 次の３つの視点が加えられた。
①顧客の視点、②社内ビジネスプロセスの視点、③個人の学習と成長の視点
・キャリア・ラダー
→passageをジグザグにあがっていｋじゅ。自分自身で仕事をする能力を伸ばすことばかり
注意を払い、マネジメントへキャリアチェンジしないということがないように。。。。
・目標管理もＰＤＣＡを回すことが大切。
Ⅳ．コース別雇用管理制度
○専門職制度
・昔は処遇のための退避ポストということもあったが、
今では見直されている
→管理職的な職務から解放された「プロフェッショナル社員」
処遇は、職務給が基本。
※ミッドポイントは、同じ等級でもプロ／管理職／職種ごとに
定めることが可能。（複雑だが）
○昇進・昇格
・役職の上昇 役職昇進 担当→主任
・等級の昇進 職務昇進 Ａ３→Ａ２
・職能資格上の昇進 資格昇進
・変遷
それ以前 役職昇進の管理が中心
１９８０年代 ポスト減少により職能給で人件費だけ上がる資格昇進が増えた
１９９０ 人件費抑制のため職務と報酬リンク
・課題
人材の遅い選抜 専門職グループ処遇 一括採用
○選抜
・米国では勝ち抜き。敗者復活なし。 敗者は外部転職市場に流出する場合も
・日本は、米国と比べてフラットな組織階層だったため、
同期同時昇進が可能だった。敗者復活もできた。
→ただコスト高になる。そうなると 退出のマネジメント の施策が重要
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１－第３節 人事評価
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○人事評価制度の役割は
「いまの自分を知り、よりよくする、その集合として企業の経営成果を高める」こと・
○機能
①社員の今の状態を「知り評価する」
②人事管理上の目的を実現（配置、能力開発、処遇）
③社員の行動を変える
ＩＮ：期待する人材像（価値基準）
ＯＵＴ：経営成果を高める
○評価の納得性
・評価基準の原則 ・・・公平性の原則（性別、年齢）、参画性の原則（社員も評価基準に参画）
・評価方法の原則 ・・・公平性の原則、客観性の原則、透明性の原則、参画性の原則（レビュー面談）
○設計方法
・何を評価するかを決める
評価要素 インプット（スキル、労働意欲） スループット（職務行動、仕事） アウトプット（業績）
評価制度 ↑能力評価、情意評価 ↑コンピテンシ評価、職務評価 ↑業績評価
・いつ誰が評価するかを決める
・人事考課 １年？半年？等
・多面評価 １年？半年？等
→評価訓練を受けていない多様な関係者のため、あくまで上司評価の参考にする。
・人材アセスメント 昇格時等の管理が一般的
・設計フロー
評価要素・・・何を評価するか。 能力？情意？業績？
評価区分・・・資格、職群など 職群によって評価要素を分けるなど
評価項目・・・例）能力：判断力、企画力、指導力
評価基準・・・ＰＦ
評価ウエイト・・・上位グループほど、業績を重視
評価ランク・・・ランク数と基準
評価者段階・・・評価者段階（１次、２次）の設定と役割
評価手続き・・・評価手順、面談・ＦＢ、評価者会議、苦情処理・・・
※上司の評価能力を高めるため、上司本人の「評価傾向（評価者の陥りやすい誤り）」を分析するとよい
人事管理への活用・・・①適正配置（異動） ②適正な人材開発 ③適正な処遇（昇給、賞与、昇格・・）
※①、③は明確なルールが必要。ルールに基づき「相対評価」をする。
※評価を相対化（分布制限）する方法と、
原資を相対化（考課を絶対評価＝ポイント化し、原資でポイントを割り１ポイント単価を出す）方法がある。
○運用
・職能資格制度の場合
→「能力を有する人」が主、仕事が従の関係。能力と仕事の不整合から生じるリスクは会社が取る。
→ただ、補完的に、社員が果たす職責について補完的な評価もする。
なお、職能制は、他の制度より上司の評価能力が問われる。
・まず、能力＝職務 となる朝院ができるか？
・次に、能力＞職務、能力＜職務 の社員について、能力を正確に評価できるか？ということはある。
・成果主義の場合
→２つにわかれる（1998今野）
①事前決定型ジョブ・・・純粋に職務評価で計画された職務を遂行（＝職務型：定型業務）
②事後決定型ジョブ・・・職務評価で計画されるが、実際の仕事の範囲と内容は担当した人の
一定期間のはｔら気によって決まる（役割型：総合職系）
→適正な目標をセットさせることが大切。
※無謀とチャレンジは違うので、目標が能力を大幅に超える場合も修正が必要。
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１－第４節 職務分析・職務評価
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○職務分析：個々の職務を把握 以下組み合わせも多い
→記述法（調査票を配布。簡単だが、情報のバラツキあり）
面接法（担当・上司にヒアリング。大変だが精度は高い。人事がある程度業務に精通している必要あり）
観察法（大変。人事がある程度業務に精通している必要あり）
○職務評価：上記の情報を活用して職務を比較・分類して価値の大きさを評価 ＰＪを組むとよい
序列法（一定の評価軸で順位付け。簡単だが、主観が入りやすい）
定義分類法（職務等級の「基準職務（benchmark-job）」と個々のjdを比較して、等級を決める。
これも簡単だが、主観は入りやすい。）
ポイントファクター法（職務の評価項目を設定し、評価ごとのポイントを合計。合計点から等級決定。
主観は入りにくい。組織改編の度に職務価値見直し・メンテが必要。。。）
○職務記述書：ＪＤ
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１－第５節 モチベーションとモラール向上・企業文化改革
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○従業員満足度調査： 人事管理のＰＤＣＡの「Ｃ」にあたる
※結果に一喜一憂するのではなく、アクションのための道具。
※あくまで経営者が主体であるべき。（運営は人事でも）
→人事の調査と思われるか、トップ自らがコミットしている経営指標と思われるかの差は大きい。
※従業員はステークホルダーとみなすべき
※記名であれば催促できるが本音を書いてくれるか疑問。
大事なのは「個人が不利益を被ることはぜったいにない」というメッセージを出すこと。
○設計方法
・個人属性は、分析／回収率に影響を与えるので大事だが、聞きすぎないこと。迷ったらはずす。
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２－第１節 人員計画の種類・内容
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★人員計画は長期、中期、短期それぞれの視点で策定される必要がある。
長期の人員計画と雇用ポートフォリオが人材戦略の根幹となる。
○人材戦略の変遷
・1920アメリカにて発祥 人事労務管理
→1970-80 労働経済学における「人的資本」という考えが普及
人的資源管理（ＨＲＭ)
＝教育訓練などによって人的資源に投資をし中長期的に生産能力・効率を高めるという概念
→1990年代
さらに経営戦略との関係を重視するＳＨＲＭ（strategic-HRM）
※経営戦略ありき。
○経営戦略と人事戦略
・経営戦略が大本（市場変化・経営環境をもとに策定）
→これをもとにコアコピタンス要件が決まる
→さらにこれをもとに戦略事業の要件が決まる（経営資源・企業文化を評価）
→それを実現するためにはどのような人材が必要かを明確にしたうえで、
労働市場の変化に合わせて「戦略的ＨＲＭ」が決定される。
・雇用ポートフォリオ（◆業務軸＝自社・他社 ◆雇用軸＝雇用（正規・非正規）・外部労働力）
○労働市場の変化
・雇用の流動化 「入職率」「離職率」で測れる。
→どちらも近年上昇傾向。（大企業のほうが1.8%、零細2%程度）
・非正規雇用者比率も上昇している（1990年 20%→2012年 35%）
・完全失業率も高まっている（1990 130万人 →2012 300万人）
他社でも通用する 市場性のある能力を獲得することが大切。（エンプロイアビリティ）
○高齢化
・65さい人口は 2010年 3000万人 2030年 3700万人 と１．３倍になる見込み
・生産年齢人口は 2010年 8000万人 2030年 6700万人 1000万人以上減る
→女性や高齢者を含めて人材を活用する社会的仕組みが必要。
○競争構造の変化
・日本の賃金は、先進国を含めて、すでに世界で最も高い水準になっている。
（時給換算 日本＝2199円,アメリカ＝1746円、ドイツ＝1976円など）
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２－第２節 募集・採用
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○採用とは「★優秀な人材の継続的な確保」 のこと。
※これからの能力開発は、エンプロイアビリティ（他社で通用する能力）獲得が重要になる。
※企業には「エンプロイメンタビリティ（社員を引き付ける能力）」が必要になる。
○採用の目的は「★プロ人材の獲得」。プロ人材の保有数が企業の競争力の源泉になる。
企業内プロの特徴・・・①医師・弁護士のような伝統的プロでない新興プロ
②組織内の人材 ③ホワイトカラー
○制度設計
・これまでは各部門からのボトムアップの人員計画
→これからは長期的な観点から、経営戦略の中に人材戦略と人員計画を含めて、
これを採用政策に連動させることが重要
（経営戦略 →雇用ポートフォリオ（必要要員数）→採用計画（短期、中長期））
・選考基準も、経営戦略上の要請から必要とされる人材を絞り込む（部門ごと、コンピテンシー）
・面接は「コンピテンシー（行動特性）面接絵」を実施
→「過去にとった具体的な行動（経験）」を確認する。
○採用に関わる労働法制
①採用対象
・男女雇用機会均等法 ・・・ 男女の募集人数設定も× 情報提供で差をつけるのも×
女性のみの採用も×
・障害者雇用促進法 ・・・一定比率の雇用義務あり
・出入国管理及び難民認定法（外国人労働者に関する法定規制） ・・・ ホワイトカラーはＯＫだが単純労働はＮＧ
②雇用契約
③募集・紹介職種
○課題
・解雇が難しい。十分な見極めをするために
インターン、紹介予定派遣（一定期間後に正社員として採用）を活用。
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２－第３節 配置・異動と昇進
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★従来の会社主導の「人事異動」は、社内公募制度を中心とした「キャリア開発」に大きく転換。
・背景：成果主義の進展で終身雇用崩れており、会社主導の配置に対する納得性低下
世の中として、個人の価値観が会社人間→プロ人間 になってきている
★「会社としての計画性」と「個人としての自主性」が実感できる仕組みの構築が重要
→マッチングの観点は「職務」「能力」「意思」
（１）キャリアを自ら考えるマインド情勢：キャリア研修（節目研修）
（２）配置・異動の多様化
・・・キャリアマップの公開、管理職登用公募、人材公募
○いろいろな配置政策
１）ポスティング型＝人材公募 定期or不定期 賃金明確化＆公開
※これを補完する仕組みとして⇒自己申告制度（上司とのキャリア面談のこと。ＣＲ。）
２）会社主導型
・・・なぜ必要かの明確化と説明が必須
上の仕事・役割に従事
もし下への移動でも一定期間は処遇を下げない
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２－第４節 出向・転籍
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★出向とは「社員の身分を維持したままで、他社の指揮命令のもとで業務に従事する異動」
★転籍とは「元の会社との雇用関係を終了させ、転籍先と新たに雇用関係を結ぶ異動」（＝移籍）
・人事権行使の一環として出向を行う場合は、就業規則上に出向に関する会社の包括的な
人事権を認めたものが必要。
・労働契約法では、「使用者が労働者に出向を命ずることができる場合において、
当該出向の命令が、その必要性、対象労働者の選定にかかる事情その他の事象に照らして
その権利を濫用したものと認められる場合には、当該命令は無効とする」（第１４条）
と定めている。
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２－第５節 表彰・懲戒
------------------------
★表彰・懲戒は、従業員による労働契約の履行・不履行に対する企業側の措置というより、
⇒「企業と従業員の間の支配・被支配関係に基づく【企 業 秩 序 を 維 持 】
するための企業側の措置」
＊懲戒は、秩序罰であり制裁罰。
＊企業が懲戒権を行使できる場合、その手段は企業の裁量にゆだねられるのが原則。
ただし、客観的合理性を書き社会通念上相当であると認められない場合はその権利を濫用した
ものとして無効にされる。（労働契約法台１５条）
＊社会や個人の意識変化に対応する必要がある。（場合によっては 兼業禁止を認めていくなど）
★表彰・懲戒を定めた場合、労働基準法第８９条に基づく「相対的必要記載事項」として、
その種類および程度を就業規則に記載する必要がある。
（報奨の中身、審査方法まではここに書かなくてよい）
＊表象と懲戒は一対をなすので、信賞必罰の均衡の観点から、やるならセットで。
○表彰制度 の運用・設計
「制度目的」をまず明確にし、運用にあたっては
透明性・公平性を確保しながら実効性を検証し続ける必要がある。
○懲戒制度の運用・設計
恣意性を排除し、罪刑法定主義（法がなければ刑罰はない。法がなければ犯罪はない）、
不遡及（規定を後に作るのはＮＧ）、個人処分（連帯責任ＮＧ）、相当性、平等適用
一事不再理（二重処分の禁止）など一般的な刑事処分に関する原則に従わなければならない。
＊懲戒事由は、例示的にではなく「限定的に」書く。
＊懲戒事由に記載がない行為を懲戒処分に処することはＮＧ。
（ただ、明らかに企業秩序を乱したとした場合はその限りではないという判例もある）
＜懲戒の種類＞
・戒告・譴責：単に戒めるのが戒告、始末書を出させるのが譴責。
・出勤停止 ：出勤停止期間中は就業規則の定めに基づき原則賃金は不支給。（うちは何割か出してたか？）
出勤停止期間は法的には定められていないが、あまりに長いと民法９０条に抵触する。
・減給 ：減給は労働基準法第９１条によって制限されているのでその範囲内で。
（１回の額が平均賃金の１日分の半額を超え、総額が１賃金支払期における
総額の１／１０を超えてはならない）
・降格 ：降格に伴って賃金が下がる場合、職責変更されないと労働基準法９１条に抵触する。
（そのためうちではこれは規定がないはず）
・諭旨解雇 ：退職勧告を行い、退職届を提出させる。 諭旨解雇 諭旨退職 違い？
・懲戒解雇 ： 通常は退職金不支給
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２－第６節 退職・解雇
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★退職と解雇の違い
解雇・・使用者が一方的に労働契約を解除するもの
退職・・解雇以外の原因で雇用契約が終了するもの
○退職
－任意退職－自己都合退職・・・使用者の同意がなくても通知から２週間経過で有効（民法627条）
－早期退職・・・ＳＣ支援制度。恒常的。
－希望退職・・・労使合意による契約解除。（解雇とはまったく異なる。制度そのものが就業規則と別。）
－当然退職－定年退職・・・就業規則に明確に定めた場合は労使間の合意があるため解雇にはならない。
(「必要に応じて雇用継続される」と記載すると、解雇になるので注意）
－死亡
－行方不明期間の経過
－休職期間満了
－契約期間満了・・・長期契約更新者を打ち切る（雇止め）と解雇とされる可能性があるので注意。
※厚労省「有期労働契約の締結、更新および雇いに関する基準」
判断基準の明示、雇い止に関する３０日前予告、理由の明示が義務付け
＊社員の退職をどこまで制限できるか
a)無断退職
・基本は、使用者の同意がなくても通知から２週間経過で有効（民法627条）だが、
・無断退職者について、退職金不支給にできるかどうかは判例が分かれるが、
「円満退職以外は退職金不支給」という一般的な条項は無効。
信義則上は、労働者側に引き継ぎ義務があるから、就業規則にこれを明記したい。
ｂ)競合への転職
・企業防衛の観点から、同業他社への転職が「競業避止義務」に違反する場合などは、
退職の制限／退職金不支給の制限は可能。
・退職後の競業禁止は以下に該当すれば有効（フォセコ・ジャパンの判決）
→製造や営業秘密などの中枢にかかわる者が、秘密が保護に値するものであって特約を持つ場合。
→特約の内容は、制限時間・地域・業種を限定。制限に何らかの代償が支払われている必要がある。
○解雇
－通常解雇
－整理解雇
－懲戒解雇
＊解雇予告（３０日前）or解雇予告手当（３０日分の賃金を払えば、即時解雇可能） －労基法２０条
一部適用除外規定あり。：１ヶ月未満の日雇い、２カ月／４カ月／試用期間中（２Ｗ以内）などの期間内。
＊就業規則には、解雇事由を明示する必要あり。（労基法８９－３）
＊労働者は、解雇を予告されたその日から、解雇理由証明書が請求可能。（企業に義務あり）
○解雇の法令
従来、解雇の自由そのものを制限する法律はなかったが、判例は契約自由の原則を踏まえつつも「解雇権」という
私権の行使が権利の濫用にあたらないよう厳しく制限してきた。（＝解雇権濫用法理）
その後・・・
２００３ 労働基準法第１８条の２に「解雇権濫用法理（解雇ルール）」を明文化！
２００７ 労働契約法（１６条）に移行
○解雇が可能となるのは
・労働者側の問題 能力不足→普通解雇 懲戒解雇
・使用者側の問題 経営不振→整理解雇（整理解雇の４要件あり）
○退職・解雇に関する今日的課題
・２００４ 高年齢者雇用安定法が大幅改定。
→定年年齢の６５歳への引き上げ（１４％）、定年制度の廃止（３％）、継続雇用制度の導入（８２％）
2003年からは継続雇用制度の希望者は全員雇用する必要あり。（労働条件の変更は可）
・解雇権濫用法理は２００３年に明文化されたが、これは判例法理としてすでに確立されていたものを明文化
しただけなので、より具体的な解雇基準・解雇ルール・解雇無効と判持された後の金銭的解決手続きを規定する
労働契約法の制定が検討されたが、いまだ決まっていない。
・個別労使紛争の解決のため、裁判外の紛争解決手段（ＡＤＲ）や労働審判制度が導入されている。
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２－第７節 雇用調整／
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＊雇用調整は、理論的には適正雇用への増加・減少をさすが、実質は「既存の雇用量の減少」を指している
○雇用調整
－雇用量調整
・数量（労働投入量）調整
a)労働人数＝入口政策（採用抑制）
内部調整（配置転換、出向）
出口政策（雇止め、一時帰休、希望退職、整理解雇）
b)労働時間 （残業削減）
・賃金調整（昇給停止、給与カット、賞与カット）
－業務量調整 内製化率調整（一般的な雇用調整政策）
＜補足＞
・残業削減：残業は労働時間の７％しかないので大きな削減にはならない。今後年間の法定労働時間削減施策も必要になる。
・雇い止：フルタイムより有期契約社員のほうが契約を終了させ屋う意向とは判例からも見て取れる。（日立メディコ事件など）
・一時帰休：雇用契約は継続するが、就業を一時停止させるもの。
平均賃金の６得割以上を支給しないといけない。
企業が休業中社員の解雇圧力を強めないよう、政府は休業手当の一部を援助するよう雇用調整給付金制度を定めている。
・整理解雇：非常に厳しく制限されている。
（一般の 解雇予告、解雇制限のみならず４要件を満たす必要がある）
★整理解雇の４要件
１．整理解雇の必要性 ・・・倒産危機レベルでなくても、将来の経営リスク回避が見込まれればＯＫ判例あり。
２．解雇回避努力措置
３．解雇対象者選定の合理性・・・単に「能力のある人」というような恣意性が入るものはＮＧ．
「過去の業績評価の結果」を基準として評価結果を明示するなどの措置が必要。
４．手続きの妥当性 ・・・従業員の理解と納得を得るための最大限の努力をしたか？
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２－第８節 人事相談・トラブル対応
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**以下余白
